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案例背景
海爾集團創立于1984年，是全球大型家電第一品牌（數據來源：歐睿國際Euromonitor），目前已從傳統家電產品制造企業轉型為開放的創業平臺。在互聯網時代，海爾致力于轉型為真正的互聯網企業，打造以社群經濟為中心，以用戶價值交互為基礎、以誠信為核心競爭力的后電商時代共創共贏生態圈，成為物聯網時代的引領者。
海爾幾十年的探索發展，形成了自己的企業管理思想方法，創立了先進的管理理念和管理模式，建立了完善的管理制度體系。海爾提出的“人單合一雙贏”模式，讓每個人都成為自己的CEO，把員工從傳統的科層制中解放出來，組成一個一個直面市場和用戶的小微企業。這些小微企業把全球資源都組合起來，對產品不斷迭代升級，自發現市場需求，自演進達到目標。有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創造顛覆性的產品，因而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。
海爾集團某事業部（簡稱：T事業部）主要負責海爾集團于2006年巨資投產的項目，T事業部集產品開發、生產、銷售、貿易于一體。主要產品有三大系列70多種產品，產品行銷遍布全國各地。海爾集團T事業部的客單工程項目管理平臺（簡稱：PS）需求劃分為八大過程階段：項目立項、項目設計、項目招標、項目施工前、項目施工、項目驗收、項目交付、項目維保，以及系統、業務描述、涉及崗位、角色操作內容、測試目標、期望結果六大領域。需求說明如表1所示。目前，已經實施了海爾國內SAP（簡稱：GVS）系統、工程系統、MDM（Master Data Management ，主數據管理）、IDS（Identity Manager System身份認證管理系統），要求PS與GVS、工程系統、MDM、IDS等現行系統集成，在工程系統中錄入客單工程項目信息，由工程系統推送到PS，觸發項目立項流程，再經過項目設計、項目招標、項目施工前、項目施工、項目驗收、項目交付、項目維保等一系列流程，完成客單工程項目全生命周期管理，目標是實現客單工程項目全生命周期內各業務過程的協同與管理，實現項目在線并聯交互、可追溯，以提高項目管理效率，并保證項目按期保質交付、降低成本、提高用戶滿意度。
表1 客單工程項目管理平臺需求一覽表
協同為組織賦能的過程
結合海爾集團T事業部的需求，致遠協同設計開發了客單工程項目的協同管理平臺，給出了基于現有的GVS系統、工程系統、MDM、IDS等系統的PS設計模型，如圖1所示。該模型，依據T事業部的客單工程項目管理的特點，將平臺系統的功能設計為項目過程全流程管理、工程節點管理、項目文檔管理、項目權限及人員管理、項目變更管理等功能；同時，集成GVS的采購和銷售流程、PS項目創建、項目工作任務分解、PS項目進度管理等功能，以及工程系統的項目漏斗、項目售前狀態管理、項目驗收狀態管理；MDM的經銷商主數據管理；IDS人員信息管理。
圖1 客單工程項目的協同管理平臺模型
PS平臺系統是一個復雜系統平臺，該平臺既要與現行系統無縫集成，實現PS與現行系統的實時交互，又要依據海爾“人單合一雙贏”管理模式的要求，實現客單工程項目管理過程中各個環節和過程的協同。
眾所周知，企業生產經營的目標在于效益，提升效益必然追求工作效率，追求效率必須明晰組織職能和崗位職責，由此，企業進行了一系列的業務流程規劃、設計、優化和重組等管理變革。企業的這些管理變革，使得企業的管理行為成為一個越來越復雜的系統工程，在這個復雜的系統工程中，必須回答以下幾個方面的問題：
流程的執行需要制度保障，如何保證制度被正確執行？
流程受時間和空間的限制，如何讓流程突破時空限制？
執行流程管理者和被管理者之間存在管控矛盾，那么如何實現管理者與被管理者的效用平衡最大化？
致遠協同在設計PS時，合理地將管理思想賦予信息化工具，使協同的價值表現為創新經營模式與敏捷的業務能力；同時，對項目組織進行規范化、流程化、信息化的協同管理機制建設，通過一整套包括理念、體系、方法和執行工具的管理方案，協同驅動整個企業組織自發、持續地進行管理機制完善與管理機能提升，推動企業軟實力建設，打造組織卓越的執行力、激發更多的商業智慧。
PS平臺系統設計的兩個原則：一是以流程管理為核心，覆蓋項目生命周期（PLC）全過程，貫通各類事務型工作，滿足財務業務一體化管理，并且能與企業經營管理其他職能、業務板塊橫縱互通；二是“人”的高效溝通，有利地支撐項目計劃、組織、指揮、協調、控制，諸如會議管理、公告發布、文檔分享、知識傳播、自由協同、移動拍照等信息交流工具，可以對項目組織與協作管理的各項事務給與強有力的落地保障，體現了“協同管理思想是以人為本的管理文化和組織協作精神”。協同管理思想主要表現在以下幾個方面：
1、協同為企業戰略帶來執行力。該平臺充當了領導與員工之間工作溝通交流的紐帶，可以讓組織戰略不再只是老板腦中的空中樓閣，而演化為所有員工天天在做的分內之事。
2、制度和流程保證管理落地。執行力的落地需要規范的制度和流程設計來實現，該平臺將組織中的業務規范形成標準數據，并按照設計的流程進行圖形化的流轉和審批，讓規范和制度成為員工日常工作的習慣，讓習慣成為自然，幫助員工高效地融入工作和集體，幫助企業實現管理落地。
3、完善組織體系提升執行力。組織的結構和流程越來越復雜多變，需要信息系統來支撐組織的模型，適應多變的環境和碎片化的時間管理。該平臺基于古典組織模型理論和協同工作的無縫融合，強調彈性的團隊結構、明確的目標任務、群體文化建設、團隊協作模型
4、快樂貫穿于工作和生活。一般而言，工作和生活是兩種截然不同的狀態和環境，很多人認為最痛苦的事情就是把“生活就是工作”作為最“悲慘”的事情，而有些成功人士則提出“工作就是生活”是最理想的境界。事實上，很多時候，工作是我們謀生和實現社會價值的基本手段，生活也無法與工作隔絕開來。無論是在辦公室加班，還是在家里工作，都是工作和生活不可分割的典型體現。
協同的價值
協同給海爾T事業部帶來的價值有以下幾個方面：
1、提高辦公效率：協同審批，打破時空對流程執行的限制，提高了審批速度（如圖2所示），簡化了人工操作、提高了操作效率，方便了信息溝通、提高了溝通效率。
圖2 協同審批流程
2、降低行政成本：節約紙張費用、差旅費、通訊費用、電話、傳真和郵寄的費用；節約用車成本；降低辦公設備和辦公用品成本；節約文檔管理費用；提高信息的獲取速度。
3、提升管理執行力：信息化、標準化、規范化辦公流程，提高了管理透明度；實時協同審批，提高了審批效率、決策反應速度和決策能力。
4、滿足組織的決策層、分支機構、執行層、員工層、外聯層等各個層次的應用需求。比如在由各級代理商、客戶、合作伙伴等組成的外聯層,通過PS可以做到：查詢組織對外發布的產品、市場信息、及時反饋產品、市場、客戶的需求信息、填寫訂貨單、售后服務卡和維護單，傳給他們所在的組織、享受組織提供的網絡服務、直接與組織的關聯人員進行在線溝通與咨詢等等。
綜合來看，協同管理平臺給T事業部帶來的直接經濟效果可以量化為以下幾點:
● 人均事務處理效率提高 >15%
● 團隊組織溝通效率提高 >30%
● 組織學習能力提高 >20%
● 減少人力資源擴張 >8%
● 團隊計劃控制能力提高 >20%
● 辦公及通訊、差旅費節約 >15%
案例研究結論
協同不僅實現海爾“人單合一”的管理思想的落地，并且讓很多類似的項目型管理企業可以實現人與人協同信息的全流程管理，能不僅實現個人效能最大化，同時實現組織效能最大化，主要體現在以下六個方面：
1、協同管理思想是企業管理的新范式，協同管理思想規定了任何一個管理過程必須具備基本條件和要求：① 清晰的目標、簡單的工作過程（目標明確，任務清晰，執行規則流暢）；② 默契的團隊配合、相互認可（規范的工作流程，靈活的處理，及時的反饋和評價）；③ 融洽、不孤立的工作氛圍（正能量的團隊文化氛圍）；④ 滿意的個人成長與自我積累（不斷積累的經驗和知識，變得更自信）；⑤ 順利的實現工作目標（結果是達標的，過程是難忘的）是實現快樂的重要途徑。
2、協同讓員工參與管理。協同讓員工有機會參與管理，加劇企業內部競爭，推動企業管理向有序化演進。員工一旦參與管理、參與競爭，必將激發員工工作的積極性、主動性、創造性，責任感和使命感，減少工作爭執和阻礙，勞動效率就會提高。
3、協同賦予流程時間和空間的自組織性。對于工程項目來說，由于執行環境的多樣性、不確定性，執行過程中涉及到的各環節的關系的復雜性，要實現項目目標，協同要貫穿項目生命周期全過程。
4、把協同管理思想賦予到項目管理，實現項目過程動態管理，實時控制。協同貫穿于項目管理的全過程，由于工程項目的實施是分階段實行的，項目各階段的參與者也不同，項目經理應實時、適時、準確地監督和控制項目的進展狀態，對項目不同時期及各層面工作出現的問題，進行有效的管理和控制，提高項目運行的效率。
5、知識學習與知識管理是項目管理的智慧。任何工作都是由人來完成的，人的素質決定了工作質量，要創造項目管理和諧氛圍，必須對所有管理人員進行必要的培訓和教育，使他們充分了解項目協同工作的重要性，學會和掌握協同工作的方法和技巧，以便及時處理好隨時發生的各種問題。為全體項目參與人員建立成長日志，統計分析每個人的工作記錄和狀態；建立個人業務學習圖譜，籍以提高政治和業務素質以及協同工作能力。
6、協同管理和控制機制是項目管理的保障。對角色、職責、任務分解要明確、具體的界定和分析，對任務分解首先先分清其性質、類型、主次等要素，然后再設置其合適的、合理的過程階段和執行序列。進行相應的人員教育培訓，提高人員素質，通過《項目管理目標責任書》、《勞務分包合同》、《項目管理制度和辦法》等制度文件，制定嚴格的內外部協同管控機制，確保項目合同被嚴格履行和執行。
7、海爾“人單合一”的管理不僅僅是創新的管理模式，也是可以學得到的管理方法與賦能的工具。
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