| 導讀：庫存是什么？有人說，庫存是負債；也有人說，庫存是商機。你同意哪一種說法呢？
1、兩種庫存
其實，這兩種說法都對。也就是說，庫存有兩種。
一種叫安全庫存，是為了緩沖需求、計劃、生產和供應波動的主動式備庫，目的是提升及時到貨率，增加客戶滿意度，為企業贏得更多商機。
另一種叫呆滯庫存，是因預想之外的波動產生的被動式庫存，如客戶突然取消訂單、物流沒有及時提貨、設備突然出現故障、原材料不齊套等等，造成浪費、增加成本。
顯而易見，針對這兩種庫存，我們需要采取不同的策略。對于安全庫存，我們需要計算合理的水位和存放地點，過多會產生浪費，過少會喪失商機。而對于呆滯庫存，我們要從需求、計劃、物流等維度對它進行持續消減。
2、庫存為何高起？
道理講完，我們需要進入更深的層次，了解庫存高起的主要成因。
在需求端，銷售預測不準確與客戶訂單頻繁變動是確定安全庫存水位時考慮的主要因素；在物流端，近期普遍出現的運力不足以及運輸時間增長問題，都會導致庫存呆滯；在供應端，材料不齊套、生產大于或小于計劃、生產節拍不穩定都會導致安全庫存增加或出現呆滯物料；
還有一些其他因素也會導致庫存出現，如產銷協同決策機制失調、無法預測未來庫存、小批量多品種、安全庫存設定過于保守、系統刷新太慢都會造成庫存不準或庫存過高的問題。
綜合起來，如下圖所示：
（▲庫存高起的原因）
那么問題來了，既然我們已經知道庫存的分類和產生的原因，應該如何降低庫存呢？先別急著“大干快上”，我們要通過恰當的分析方法找到庫存的主要成因，再“穩、準、狠”的把庫存降下來。
言歸正傳，下面介紹這個用來降低庫存的五步分析法。
3、五步分析法
第一步，我們需要評估哪些成因對庫存的影響大且改善的空間大，這就需要對成因進行分級分類，如下圖所示：
（▲成因分級分類圖）
其中，嚴重度是指問題發生的幾率或與行業標桿的差距，衡量改善空間的大小。影響度是指對績效指標的影響，包括商機、庫存金額、庫齡和呆滯存貨占比。大中小可以套用ABC原則。沒有影響就空著，這是個隱藏維度，后續會講。
第二步，將影響度放在橫軸，嚴重度放在縱軸，就可以畫出以下矩陣：
（▲影響度與嚴重度矩陣圖）
輸出的結果是貢獻度優先級排序，如下圖所示：
（▲貢獻度優先級排序圖）
第三步，降低庫存需要投入資源和時間。所以，除了考慮對降低庫存貢獻度的大小，我們還要考慮解決問題的復雜程度。因此，我們需要評估問題的改善方向、難度與時長，如下圖所示：
（▲需要評估的問題）
其中，難易度的大小可以從投資的額度、能力的要求等維度評估；時長可以劃分為3個月內解決（短）、4-12個月解決（中）、12個月以上解決（長）。其中還有一個隱藏的維度，就是難度過大解決不了，后續會講。
輸出的結果就是：
（▲復雜度排序圖）
第四步，將貢獻度放在縱軸，復雜度放在橫軸，生成降庫存策略矩陣，如下圖所示：
（▲降庫存策略矩陣圖）
其中，我們將不同的降庫存機會分為優先、速贏、戰略和非關鍵這四個象限。
毫無疑問，優先是指容易達成且成績較大的降庫存機會，我們當然要優先去做；速贏是指雖然成績較小，但是可以快速完成的降庫存機會，我們放在第二位去做；對于需要較大投資且長期努力但是能夠獲得較大成績的機會，我們視為戰略機會，放在第三位去做；至于投入大、周期長、產出低的降庫存機會，我們可以最后去做或者放棄。
除了這四個象限，大家還記得那些沒有出現問題的機會嗎，即影響程度為零的機會，雖然它們現在沒有造成庫存問題，但是將來供需情況如果發生很大的變化也有可能出問題。
因此，我們需要設定相應的績效指標，用來監控這些機會，以便及早制定措施。對于那些沒有解決辦法的問題，我們只能放棄，可以歸類為瓶頸。至此，我們完成了對降庫存機會的分級分類分析。
最后，第五步，我們需要從績效指標、責任人、投資等角度對庫存成因逐一制定改善方案并定期監控。（改善方案并不孤立，而是與需求管理、計劃管理、供應管理、全面質量管理、精益生產等都相關。）
另外，對于已經產生的呆滯庫存，要盡快識別并處理掉。伙伴們，學完這降庫存的五步法，是不是思路更加清晰，更加容易下手了呢？希望大家盡快消化，學以致用。
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