導讀：又到寫總結的時候，又到各種會議發獎的時候，數字化行業也不例外。剛過去的年底又看到很多各種數字化轉型的成果介紹和人物專訪，千人千面，感慨萬千（估計又有更多人陷入了數字化轉型的迷茫）。
大家（廠商、咨詢公司、媒體、CIO、CDO、CDIO、CIDO等等）謀生不易，我就只談我們自己數字化建設的實際情況和摸索，希望給大家一些啟示，也請批評指正。這張照片拍攝的是去年12月10日我們企業開月度業務運營會議時的情況，當時正在布置營銷、生產、采購、物流等任務。
月度運營會議的參會人員有公司總裁、9位業務高管和30多家分子公司的總經理，以視頻會議方式的召開。我們高管開會不用PPT，就對著數據總結工作、討論問題、布置任務。
這張照片原是拍給某大廠的數字化轉型大咖（絕大部分搞數字化的人都應該讀過他寫的書、用過他們的產品），形象描述我們是如何“真正實現數字化運營”。后來某院士來調研時，我用來以點帶面地介紹我們對數字化轉型的認知，效果很好。
某位業內老朋友評了一句“果然大屏+領導駕駛艙是數字化轉型的標志（沒有之一）”。我覺得這話既有調侃，也有總結。
說有調侃，是因為很多企業學習先進經驗搞數字化轉型后，都要建大屏+領導駕駛艙，好像數字化建設就是為了好看，驗證了數字化在很多領導眼里就是演出服（需要演出、走紅毯時就拿出來光彩耀眼一下，平時該穿什么、該干什么還是老一套）。
說是總結，是因為數字化轉型進入深水區的企業一定會建大屏+領導駕駛艙。毫無疑問，領導駕駛艙是有效支撐決策的工具，但為什么要建大屏？難道不是為了形象宣傳嗎？
其實，早期大屏幕起源于航天航空管理（如美國登月發射、機場調度中心），在重大決策時需要多個單位、多個系統及時聯系溝通用的（順便說一句，對于從事大量信息處理工作如開發人員，一臺電腦配兩個顯示器可以提高30%的工作效率）。
后來大屏幕的廠家發現這也迎合了中國人好大喜功的面子文化，反倒成為了一個“面子工程”的典范，以至于大家忘了它的本質。
我們數據管理部門在沒有高管會時，主要承擔企業7個核心業務部門的日例會，還有日常根據主要業務預警邏輯推進的管理調度工作。所以，和一般的展示中心不一樣，我們的大屏幕前有一排一排的桌子椅子，給工作人員日常辦公用。
為什么只有在數字化轉型進入深水區時才有必要建領導駕駛艙，而不是一開始就規劃建設所謂“大數據中心”、“數字化信息中心”？因為大企業建設依據數字化而進行有效的決策機制很難，需要良好的企業基礎和數字化基礎。
一、數據要真正用起來，數字化運營和數字化建設不應該是擺設。
這需要企業有成熟的實事求是的管理作風和管理團隊對數字化效用形成共識，需要長期的企業文化和團隊建設做基礎。同時，數字化人也不用擔心，在激烈的市場競爭中獲得成功的企業和企業家其實都追求這樣的管理風格。
二、業務數據需要全面、準確、統一。
數據應從大量的業務應用系統中抽取，而我們有幾百個系統。同時，建設業務應用系統又需要業務標準化作為基礎，這需要踏踏實實的建設過程，所以數字化轉型一開始就建數據中心的企業，往往是運動式地搞數字化，最后往往勞而無功。
即使我們有20多年的信息化建設基礎，我們還是謹慎地應用了數據中臺，以便實現數據的統一治理。數據中臺的優勢是有較為系統的數據治理方法論以全面梳理和推動業務標準化的實現和完善，所以沒有數據治理（對應的是業務治理）方法論的數據中臺，只重視技術層面的推進方式（以不同的映射關系形成數據層面的統一）最終也是典型的形象工程。
因為數據治理涉及業務流程改造，所以這也是一項長期和持續推進的工作，才能保證數據的準確性、唯一性，最終可以實現不同口徑的數據對攏。
倒過頭來，CDO要有足夠的授權和影響力，才能推動數據中臺的建設，沒有就不要輕舉妄動。在條件不成熟時倉促建設數據中臺是為什么90%的數據中臺都失敗的原因（當然沒有誰會主動承認）。
三、數據、尤其是業務指標要有效反應業務運行狀態。
這需要數字化部門與業務部門的有機結合，不僅數字化部門必須懂業務，而且企業內部要形成共識：數字化建設不僅僅是數字化部門的事，而是各業務部門都需要共同推進，都要參與到數字化長期的建設過程中來。
最后一個觸及靈魂的問題是建設這樣規模的數據管理中心要花多少錢？我們的實施費用相對很低：
1、我們連硬件加裝修只花了小幾百萬。數據展示應用是自己團隊開發的，選用的數據展示框架費用微不足道。數據中臺的SAAS服務價格業內是透明的，都是每年幾十萬的數量級。
一開始實施可能稍貴的地方是實施咨詢，因為我們的業務應用系統都是自己掌控開發的（也用第三方外包開發人員，但只做混合開發，不做項目外包），抽數、治理基本上可以承擔50%以上的工作，所以費用也不高。只能點到為止，再說廠商就活不下去了。
2、企業數字化轉型一定要重視性價比，太花錢的數字化是無法堅持和推廣的。
企業各級管理人員對于數字化價值的認知是有一個發展過程的，比如只到現在，即使大家都重視數字化，也沒有幾個人能說清楚什么是數字化，所以我們不應該期望企業為定義尚不清楚的建設而投入大量的資金。廠商也應該著眼于長期主義，不要為了眼前的業績殺雞取卵。
3、自主開發可以有效地提高數字化建設的性價比。
這是一個爭論很大的方式，做好的核心是數字化領導人最好有創業或者管理高科技企業的經驗，所在城市有足夠大的科技人力市場，企業有足夠的應用場景。
我們自己團隊有不到200人，去年40多個系統開發任務，近300個實施項目。一旦形成有效的自主開發體系，更大的優勢是可以持續根據業務的發展和變化而不斷更新迭代、甚至重構，所以自主研發的目標是自主掌控，自主研發不等于自主全做。
4、控制數字化建設費用最有效的方式是“有所為、有所不為”。
如果堅持實事求是的工作作風，避免好大喜功，形而上學、盲目跟風、超前建設等等，大家的數字化建設費用都可以做到合理而高效。
從這張照片里，可以看出我們對數字化轉型的主要認知以及我們推進數字化建設工作的特點。我相信這不是唯一有效的方式，但肯定是獨特的。數字化轉型和其他企業變革一樣，最大的成本是機會成本，希望我們的做法能夠引起大家的思考。
數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術細節需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。
希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！
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