IT部門是成本中心，這誰都知道。尤其是投資企業信息化、數字化建設，有時候即使出力了，也未必得到好的結果。
因此，對于大型央國企、國家隊來說，有政策的驅動、有國家賦予的使命，自然在數智化建設上敢于嘗試、不遺余力。但是，民營企業就并非如此了。
有不少調查顯示，民營企業在數智化上的投入是極其謹慎的，在IT方面的預算也是不足的。正所謂，能用最經濟、簡單的方法解決，絕不大動干戈搞數智化建設。
然而，今天劇本變了。
在外部環境長期不確定性的前提下，當所有企業都在用一種全新的方式管理和運營，當數智化已變成企業營收的驅動力，當IT部門開始拋開技術，站在更高層面審視企業經營時，IT、數智化便不再是那個只能消耗成本的工作。
從花錢到間接賺錢，今天，我們以成長型制造企業為視角，講述一個與深圳發展同行的民營企業。它的故事告訴我們，數智化是為了什么？又是如何在正確的時間做正確的事？
它就是深圳萬訊自控股份有限公司（簡稱“萬訊自控”）。
1、“而立之年”入商海，不負鴻鵠志
敢于承認與全球領先技術和產品質量上的差距，并巧借這波5G、物聯網、智能制造等新興產業的崛起，推動自主產品跨越式發展，進而從低端市場邁向中高端……這條看起來近乎于標準的發展路徑，對于國內工業自動化儀器儀表的龍頭企業——萬訊自控來說，已經走了20余年。
這是一家專注于智能自動化儀表、MEMS傳感器、機器人3D視覺系統、高端數控系統等新興產業的國家高新技術企業，在國內自動化儀器儀表行業，有絕對的話語權。
1992年，在鄧小平“南方講話”后，深圳掀起了商海“淘金潮”。在“膽子要大一些、敢于試驗、要抓住時機發展自己”等一系列口號的感召下，曾任四川儀表總廠自動化儀表工程師的傅宇晨拋下了“鐵飯碗”，下海創業了。那一年的他三十而立。
要知道，當年的四川儀表總廠正是現在“中國四聯儀器儀表集團有限公司”的前身，是我國成立最早、規模最大的綜合性儀器儀表制造企業，江湖地位可謂響當當。這樣毅然決然的離開，正是因為傅宇晨看準了這個行業的發展機遇。
經過兩年籌備，1994年萬訊自控成立了。
為了謀求快速發展，萬訊自控開始走經銷商模式，以代理國外自動化儀器儀表為主。90年代初，公司每年的銷售額能夠達到2000萬元，在行業內小有名氣。那一段時間，國外品牌紛紛主動拋出橄欖枝，要求與他們合作。但傅宇晨卻有了新想法。
只做代理是沒有前途的！當時，國內自動化儀器儀表市場高度分散，由于產品專業性極強，所以一直被國外品牌占據主導。要想做強做大中國市場，發展民族品牌，走自主創新之路，光靠代理業務行不通。
因此，在積累了一定基礎后，萬訊自控決定成立中外合資公司，將國外先進的技術引入到國內，打造自動化儀表行業的本地化產品。這就是公司的第一次轉型，從代理走向聯合開發。當年，他們主要攻克的是數顯表。那一年是1999年。
21世紀初，我國基礎設施和工業建設進入快速發展周期，工業自動化儀器儀表行業也迎來了新的機會期。有了第一個產品成功的研發經歷，萬訊自控被提振了信心。于是，一直有著“技術強企”夢想的傅宇晨更加堅定了自主研發和創立品牌的想法。他大力引入先進技術型人才，帶領公司從合作開發向自主研發轉型。這讓公司邁開了第二次轉型的腳步。
在他的帶領下，萬訊自控的核心技術很快得到了突破，部分高端產品已能逐步實現進口替代，還一舉打造了包括電動執行器、氣體報警控制器、氣體探測器、流量計、物位計、信號調理器、控制閥、壓力和溫度儀表在內的全系列產品，實實在在的解決了行業痛點。
事實上，在國內做研發、樹標桿，實現從0到1的突破，不僅源于萬訊自控始終如一的專注在自動化控制領域，絲毫不為外界所動，更重要的是，公司高度重視研發、管理創新，不斷提高產品的技術含量。
2021年，萬訊自控被評為國家級專精特新“小巨人”，這對公司的發展提出了更高的要求。其一，要保證在細分領掌握核心技術，一步步將產品向高質量、高精度方向完善；其二，擁有完善的管理體系、業務體系、營銷體系，創造行業影響力；其三，打開國際市場，不斷向世界級“小巨人”企業開拓。
2、數智化是在正確的時間出現，做正確的事
做世界級“小巨人”，哪有那么簡單？上述三個問題，就是直面的瓶頸。好在，隨著技術的不斷進步，數智化對于萬訊自控起到了決定性作用。
2006年，在彌補了國內技術短板、成果不斷涌現后，他們決定大力拓展市場。當時，為了強化企業管理，打造信息化支撐的營銷體系，萬訊自控展開了與用友的合作。
從CRM、到U8 ERP的財務、供應鏈管理，這些單一的、服務組織內的管理系統幫助他們解決了不少問題，尤其是單體組織下的會計核算，極大的提升了企業的作戰能力。
隨著業務的不斷成熟和擴展，萬訊自控不僅大力發展分子公司，而且也成功并購了不少細分行業的領先企業。這樣一來，他們從原來的單組織企業發展為名副其實的集團型企業。而原來只能服務于單工廠、單一組織架構的ERP系統就無法滿足集團企業的管理訴求了。
因此，2014年，萬訊自控采用了用友U9 ERP，并核心解決了企業供應鏈、生產制造、質量、財務、集團管控、銷售、HR等多組織管理問題。
尤其是在財務方面，基于U9 ERP，萬訊自控建立了集團化的管控模式。原來，財務是單點核算、數據分散、協同較難，現在則集中管理、高效管控和協同運營；原來，集團合并報表十分困難，現在則把財務數據合并成規范的集團一套賬，快速實現報表匯總。
隨后，伴隨著MES、PLM的上線，他們又徹底解決了設計制造一體化的問題，由此打造了以U9 ERP為核心的數智化體系。
基本歷程講完，有人不禁要問，為什么上線U9 ERP，就是正確的事呢？筆者理由如下：
首先，工業自動化儀器儀表是工業生產環節的重要設備，從業務模式上看，為了滿足下游客戶的應用需求，產品往往呈現多品種、小批量等特性。
因此，對于企業生產來說，時常需要多品種并行，還必須保持對生產資源的靈活調配。而且，由于客戶需求經常發生變更，導致計劃明確的節點往往與人、機、料、法、環等齊套周期不一致。而解決這個問題，正是U9 ERP的強項。
其次，從選型、研發到生產，雖然萬訊自控應用了PLM、ERP、MES，但三者之間的不兼容導致了數據標準不能統一，而且也出現了較大的數據偏差。這就給生產過程、質量和成本管理埋下了隱患。如果企業大力發展智能制造，那么就更無法形成實時性的數據洞察和深度挖掘了。
借助U9 ERP打造的數智化平臺，讓數據得以有效流動，讓各個系統互通互聯，真正實現了業務數據一體化。
第三，按訂單生產是離散制造企業必備的能力，自動化儀器儀表行業更是如此。在產品標準、BOM、工藝、交期都不同的前期下，如何做到有效的計劃排程、按單執行，就成為萬訊自控需要解決的問題。
當然，從實際應用的角度出發，U9 ERP還有一個令萬訊自控無法拒絕的理由，就是其強大的開放性。基于平臺的開放性，企業構建了基于參數的模型，可以與BOM協同，解決了同一產品類型過多，而導致BOM數據龐大的難題。同時，他們還可以通過數學建模得到動態采購交貨期，反饋至MRP計算物料需求計劃，大大提高了周轉率。此外，通過引入智能算法，企業可進行管理建模，從而得出有效的經營報告、決策報告或是風險預警。
由此可見，沒有U9 ERP的支撐，就沒有萬訊自控從傳統離散制造向數智化離散制造的蛻變；沒有數智化的管理體系，就無法承載萬訊自控專注而行的使命和向世界級發展的野心；沒有新一代信息技術的支撐，再提及智能制造、高質量發展也是無稽之談了。
3、數智化為“未知”而行
如今，基于原有的用友U9 ERP，以及升級后的U9 cloud，萬訊自控構建了集團統一的數智化平臺，實現了業務經營與管理過程的融合統一。特別是U9 cloud與企業自主研發的ESIP平臺的連接，讓每天超過1萬條信息實時交互，近400個服務同時運行。這足以讓企業的生產、運營、管理高標準、高質量、高效率。
那么，數智化、U9 cloud究竟為萬訊自控這類型的成長型制造企業帶來了什么？
筆者認為，數智化是為了更好的助推企業轉型。當下之痛，也是在為未來做準備。很多曾經叱咤風云的企業，因為不愿去接受未來而停滯不前。不少全球頂尖公司，在數智時代沒有迅速轉型而被淘汰。
對于國內的成長型企業來說，面對外部的劇烈的環境變化，習慣固守舊的思維與管理方式，缺乏以市場為導向、以創新為前提的快速應變與轉化能力。所幸的是，萬訊自控走了一條不同尋常的路。
最后，筆者想告誡所有的成長型企業：也許，數智化的初始是痛苦的，但是當它一旦走上正軌，它就會創造無窮的魔力。正如萬訊自控這般，數智化正是面對未知最大的本錢。
讓數智化燭照企業發展的已知和未知，在不可逆轉的浪潮下，全力擁抱！
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